Чем крупнее компания, тем ниже уровень сервиса

Опубликовал Сергей Мамченко  •  Рубрики: О сервисе...

В подавляющем большинстве случаев это действительно так.
По моим наблюдениям, в России проблема с сервисом в крупных компаниях связана с рядом причин.

Во-первых, высокая забюрократизированность бизнес-процессов. И в ситуациях, когда возникает необходимость внести даже небольшое изменение в бизнес-процесс, нужно пройти столько инстанций, что многие предпочитают этого просто не делать. И все остается как есть. При этом компания может декларировать высокий уровень сервиса, в ней может быть внедрена система работы с жалобами и предложениями клиентов и т.д. Но ничего не меняется. Высокая бюрократизация процессов демотивирует как менеджеров среднего и низшего звена, так и сотрудников. Они перестают верить в то, что компания действительно работает для клиента. Сервисными лидерами в 21 веке станут те компании, которые смогут без проволочек менять свои бизнес-процессы в пользу клиента.

Во-вторых, стандарты сервиса. Их всегда пишут профессионалы в отрасли (или своей деятельности), но они мало учитывают истинные потребности клиентов в столь стремительно меняющемся мире. Я читал стандарты сервиса различных компаний. Выделил бы 3 повторяющихся момента:

1. Высокие декларации о том, как компания любит клиента. И зачастую простые специалисты, работающие с клиентом, их просматривают, не читая, а иногда и вообще в глаза не видели. И это при том, что стандарт должен «жить» как минимум на уровне менеджмента среднего уровня. Эффективность его будет высокой в том случае, когда это будет не просто «утвержденная» бумага, а главная ценность компании, которую разделяют и которой соответствуют все сотрудники — от директора до уборщицы.

2. Жесткий набор требований к специалистам сервиса, регламентирующий каждое движение сотрудников. Это сильно демотивирует и убивает всякую инициативу реально заботится о клиентах. Кроме того, если речь идет об ответственном сотруднике, — он будет так сосредоточен на выполнении положений стандарта (особенно если есть жесткий контроль со стороны менеджмента), что о реальном сервисе уже речи не идет.

3. Существование стандартов сервиса исключительно с целью контроля над сотрудниками. Но если это — истинная цель стандарта, тогда какого сервиса можно ожидать от таких сотрудников. И возникает ситуация, когда, например, клиентов компании еженедельно бомбардируют звонками с целью выяснить, что сделал и чего не сделал сотрудник, и всем ли доволен клиент. Для начала скажу, что это по вполне понятным причинам очень раздражает клиентов, а потом, любой человек поймет, что речь идет не о заботе и внимании, а о проверке и контроле своих специалистов. Получается абсурд, мы вовлекаем клиентов в свой бизнес-процесс контроля деятельности специалистов. Как написал в своей книге Майкл Он: «Забота о клиенте должна быть заботой, а не издевательством».

Надо четко понять, кто устанавливает стандарты в вашей области — либо клиенты, либо вы сами. Если клиенты, то это должен быть перечень ожиданий — чего от нас ждут клиенты, и как этим ожиданиям соответствовать и превосходить их. Лично мне очень близки по духу слова Филипа Кросби, одного из признанных в мире экспертов по качеству. Он сказал, что качество должно обеспечиваться естественным образом, а не быть продуктом жесткого контроля.

В-третьих, во многих компаниях специалисты, работающие с клиентами, не уполномочены на самостоятельные действия. У них куча инструкций и требований. И они просто боятся проявлять инициативу. А именно инициативные сотрудники — главная ценность компании, т.к. они могут привносить что-то новое. Это вообще парадокс: с одной стороны, сотрудники, работающие с клиентами, априори должны брать на себя самый высокий уровень ответственности, они каждый день работают с главным активом компании, с ее клиентами. Но при этом посмотрите, как общаются специалисты горячих линий крупных компаний и банков. Это роботы! Ничего естественного, ничего живого! Сотрудники связаны по рукам и ногам огромным количеством норм, введенных с целью «улучшения качества сервиса» и боятся отступить от правил хоть на шаг, даже если это пойдет на пользу клиенту и компании.

В-четвертых, для оказания эффективного сервиса нужно уметь не только слушать клиентов, но и слышать их. Если у вас есть система работы с жалобами, это еще не значит, что у вас отличный сервис. У меня в блоге есть интересная история про один интернет-магазин. Суть в том, что компания допустила сервисную ошибку, не исправила ее и при этом регулярно направляла клиенту письмо с просьбой оценить уровень сервиса. Но на высказанные претензии никакой реакции не было. Сервис — это популярный тренд. Многие говорят о сервисе, декларируют его. Но мало кто что-то делает на практике.

Низкий уровень сервиса в крупных компаниях — это не закон жизни, это отношение. А отношение можно изменить, главное — чтобы было желание.

3 комментария  • Январь 27, 2014

Комментарии

Сергей пишет:
Март 3, 2015 в

Я, клиент, всегда воспринимаю сервис как отношение лично ко мне лично хозяина/директора/президента компании, независимо от ее величины. Личность главы компании - это пример и стимул для сотрудников. Он организовал бизнес, нанял людей. Если он сам захочет и кропотливо научит, застимулирует нанятых быть отзывчивыми в работе, то и стандарты будут не нужны. А если он хочет просто запустить бабломашину - то и маленькая фирма может холодно относиться к клиенту.

Сергей Мамченко пишет:
Январь 27, 2014 в

Очень интересное мнение. Спасибо!

Дмитрий пишет:
Январь 27, 2014 в 18:56

Согласен, что забюрократизированность. Только здесь главная беда не в том, что «бюрократы» не дают работать по человечески, а в том, что исполнители в крупных организациях стремятся перейти в класс управленцев - обюрократиться. Сервис клиенту доставляется человеком. Низкий уровень сервиса напрямую связан с этим человеком. Никакой «бюрократ» не может запретить сотруднику работать у клиента так, как сотрудник этого хочет. Именно в крупные компании на «большие» деньги идут самые бюрократоориентированные сотрудники. Более того большинство сервисных компаний подталкивает сотрудников к этому, сообщая о быстром карьерном росте. Как следствие - минимизация усилий у клиента и максимальный самопиар, направленный на быстрый карьерный рост. Задержавшийся на этапе специалиста сервиса работник, в глазах коллег и руководителей выглядит как лишенный перспектив самоограниченный работник. И вместо поощрения за преданность делу такого работника чаще всего "гнобят" или, по крайней мере, перестают мотивировать. Не страна, а золотой прииск в пору золотой лихорадки. Золотой песок нас не волнует, подавай самородки. Но каждый человек имеет свою нишу в этом мире. Если в компании не ведется многоплановая работа по определению точек роста (как вверх, так и "вширь") каждому сотруднику, то на серьезный сервис рассчитывать не стоит. "Контактный слой" с клиентской средой работать не будет. Быстрорастущий по служебной лестнице менеджмент не впитывает основы работы с клиентами, собранные в Стандартах, отсюда недопонимание их роли. Рассуждения о стандартах очень спорные. В целях экономии времени отмечу только 2 момента: 1. В клиенториентированных компаниях стандарты постоянно перерабатываются. За основу берется передовой опыт, полученный в ходе контрольных срезов. Надо отметить, что ГАРАНТ в этом смысле - клиентоориентированная компания 2. Контроль исполнения Стандартов - анахронизм, но в силу вышеизложенного остается необходимостью. Исполнительность в России вообще относится к разряду "невероятное". Поэтому, чтобы хоть как-то "сохранить особое лицо" компании, избежать низкопробной самодеятельности, считаю вполне допустимым инструментом сравнение задуманного (Стандарт) с фактическим состоянием дел. Если на основе этого процесса происходит коррекция Стандарта или обслуживания, то всё классно.

Календарь

Январь 2014
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
« Дек   Фев »
 12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

О Сергее Мамченко

Эксперт-практик с 14-летним опытом работы в сфере клиентского сервиса. Автор сайта «Клиентский сервис в России». Соведущий первого регулярного русскоязычного подкаста о клиентском сервисе «Сервис от чистого сердца» (1-60 выпуски). Лектор на семинарах для предпринимателей в Центрах развития бизнеса ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ» и в ведущих российских вузах (БашГУ, ВятГУ, РГУТиС и др.). Ведущий образовательных и консалтинговых проектов в области повышения уровня клиентского сервиса и культуры обcлуживания.
mail@sergeymamchenko.com