Эксклюзивное интервью Президента Института качества сервиса (Service Quality Institute) — Джона Шоула для блога Сергея Мамченко «Клиентский сервис в России»

Опубликовал Сергей Мамченко  •  Рубрики: О сервисе...

Гостем рубрики «Интервью»  стал «гуру сервиса», основатель и президент Service Quality Institute (SQI) — Джон Шоул.

Service Quality Institute был основан Джоном Шоулом в 1972 году в городе Миннеаполис (штат Миннесота, США) и начал свою деятельность с обучающих программ по повышению производительности сотрудников.

Одним из первых Шоул понял, что производительность сотрудников во многом зависит от их навыков работы с клиентом, и в 1979 году, задолго до того, как сервис стал горячей темой, Джон Шоул разрабатывает первую в мире обучающую программу по обслуживанию клиентов. Программа получила название «Feelings» и стала визиткой карточкой SQI на многие годы. В январе 1980 года программа была запущена. Тогда она состояла из 3 аудиокассет, руководства для тренера и 128-страничной книги участника – с этого началось восхождение Service Quality Institute к вершинам сегодняшнего успеха.

 

— Джон, благодарю тебя за согласие дать интервью для моего блога «Клиентский сервис в России». Я вместе с моими читателями подготовили для тебя ряд вопросов.

Ты уже 40 лет занимаешься вопросами сервиса и культуры обслуживания в США и других странах. Что изменилось за это время в области клиентского сервиса, как в положительную, так и в отрицательную сторону?

— Все сегодня говорят об обслуживании клиентов. Большинство компаний полагает, что в этой области они на высоте. Но большинство покупателей считает, что подобного явления вообще не существует. Очень немногие выражают недовольство тем, что все мы привыкли к плохому обслуживанию. Когда я только начинал работать, никому в голову не приходило обратить внимание на обслуживание клиентов. При этом американские компании уверены, что у них нет недостатков, и большинство из них не хотят инвестировать в своих сотрудников.

— Питер Друкер в своей книге «Практический менеджмент» (1954 год) написал: «Главная цель бизнеса – создать клиента». Как ты понимаешь этот процесс и как именно нужно создавать клиента?

— Если вы обращаетесь с каждым клиентом как с королем или королевой, вы — профессионал. У компаний зачастую слишком много бестолковых правил, которые сбивают с толку клиентов, и персонал, работающий с клиентами, лишается какой-либо практики и обучения. Мы часто говорим об этом, но лишь немногие компании выполняют то, о чем говорят. Например, вчера я написал руководителю компании Equifax CEO, Richard F Smith, вот первое предложение в этом письме: «Я пишу вам, потому что у ваших сотрудников есть проблемы с чтением. Я полагал, что с вашим окладом в 13.4 миллиона долларов вы могли бы решить эту проблему».

— SQI пришел в Россию в 2005 году, и ты неоднократно здесь бывал. Как ты оцениваешь уровень сервиса в России, и какие видишь изменения?

— Уровень сервиса в России улучшается, но его худшей частью остаются охранники. Большинство фирм не связано финансовыми ограничениями и предпочитает нанимать бездушных, бесполезных «роботов». Они просто стоят там и ничего не делают, хотя это первый и последний сотрудник, которого видит клиент. Но так как в большинстве случаев услуги охраны предоставляются сторонними организациями, компания не считает это своей проблемой. Для клиента, тем не менее, они являются сотрудниками компании.

Я подозреваю, что в России существует некий закон, предписывающий никому не улыбаться – это нечто сумасшедшее. Слишком много сотрудников выглядит так, будто каждый день – это конец света. Но все же сервис в стране становится лучше, в частности, обслуживание в некоторых гостиницах.

Есть еще одна проблема: в большинстве российских компаний штат сотрудников на 25% больше, чем это необходимо. Если бы эти фирмы уволили «мертвых» сотрудников, вложив средства в развитие персонала, ориентированного на клиента, они стали бы намного более успешными.

— В России есть крупные организации (например, банки) которые ориентированы на все слои нашего общества (от студентов и пенсионеров до бизнесменов, от городских жителей до жителей небольших поселков и деревень). Должен ли у них быть единый подход к оказываемому сервису (например, Единый сервисный стандарт), или они должны в своей работе сочетать различные подходы и методы для работы с различными категориями своих клиентов? Если ли такой опыт в США?

— Мне нравится подход Вернона Хилла, основателя Метро Банка в Лондоне. Их рост составил более 700% и каждый месяц банк открывает 700 новых счетов. В этом банке считают, что каждый клиент заслуживает индивидуального подхода. Если вы позволяете персоналу обращаться с состоятельными людьми лучше, а с остальными хуже — вы теряете слишком много. Сотрудники обычно принимают субъективное решение, а надо просто обращаться с каждым, как с королем или королевой, и доход не заставит себя долго ждать. У вас могут быть специальные программы лояльности для 2% ваших главных клиентов, в которых вы предлагаете им услуги классом выше. Когда я звоню в Delta Airlines, я набираю специальный номер, и мне отвечает буквально через несколько секунд уже не автоответчик, а сотрудник компании, который обращается ко мне по имени и уже имеет перед собой информацию о моем рейсе. Меня они обслуживают лучше, чем остальные 98% своих клиентов. Тем не менее, я думаю, если бы они обслуживали остальных клиентов на таком же уровне, их бизнес вырос бы в два раза.

 — Я неоднократно замечал, что люди, которые посмотрели или посетили твой семинар, или прочитали твой бестселлер «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» загорались идеями первоклассного сервиса, но через пару месяцев весь запал заканчивался. Как перейти от увлеченности идеями первоклассного сервиса к их непосредственной реализации?

— Здесь важны два момента:

Первое: человек должен читать по одной новой книге об обслуживании клиентов, лидерстве, менеджменте, продажах, мотивации и личному развитию каждый месяц. У нас есть сертификационные семинары в Миннеаполисе, и многие русские посещают их для развития своего уровня обслуживания клиентов и получения сертификатов.

Второе: компания должна внедрять новую программу по обслуживанию клиентов для всех работников каждые 4-6 месяцев. Она должна быть новой, оригинальной и отличной от предыдущих программ, и все сотрудники должны в ней участвовать. В SQI есть трехлетний план по созданию сервисной культуры с огромными скидками (более 50%), который помогает компаниям создать свою культуру обслуживания.

— В своей книге «Первоклассный сервис, как конкурентное преимущество» ты приводишь около 10 слов, характеризующих ожидания клиентов от сервиса. Я с начала этого года провожу опрос в своем блоге и в одной из крупнейших социальных сетей в России, какие из 10 сервисных слов в нашей стране считают самыми главными. Опрос будет длиться до конца года, но по предварительным результатам 2/3 опрошенных считают главным словом «Готовность помочь», следом идут «Вежливость», «Профессионализм», «Оперативность» и «Честность». Как бы ты прокомментировал данные результаты? Такие ли ожидания от сервиса у американских потребителей?

— Результаты потрясающие. Если вы собираетесь потратить деньги, вы хотите к себе индивидуального подхода. Советский тип мышления все еще преобладает: ВЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ БЛАГОДАРНЫ ЗА ТО, ЧТО Я ПОЗВОЛЯЮ ВАМ КУПИТЬ НАШ ПРОДУКТ ИЛИ УСЛУГУ. Когда конкуренция возрастет, улучшится и сервис. Сегодня у каждой компании плохой сервис, поэтому для клиентов любая компания одинаково плоха. В результате они смотрят на цену и удобство. В России у нас есть «Feelings» (ред. — «Отношение», одна из программ SQI), включающая в себя 16 разных профессиональных компетенций, относящихся к обслуживанию клиентов, которые мы оцениваем.

 — Сейчас в России все больше и больше компаний оказывают услуги удаленно через Интернет, а с клиентами встречаются раз в год для подписания документов. Каким должен быть сервис у таких компаний, чтобы они могли эффективно конкурировать?

— Таким компаниям лучше нанимать сотрудников, отвечающих на звонки без выходных в круглосуточном режиме, умных, энергичных и обладающих полномочиями. Глупые сотрудники ценности компании не прибавят. Американские компании предпочитают размещать свои колл-центры в Индии. Думаю, эти компании недолго просуществуют.

 — У нас в стране повсеместно встречается ситуация, когда сотрудники, работающие с клиентами, обладают совсем небольшими полномочиями. А если клиент уходит, то они оказываются в положении виноватых. Насколько такой подход справедлив? И какими полномочиями должны обладать сотрудники, непосредственно работающие с клиентами?

— Каждый должен иметь свои полномочия, так как сотрудники обязаны на месте принимать решения, желательно одобряемые клиентом. В прошлую субботу я летел домой с моим сыном из Аляски, где мы рыбачили. Он живет в Колорадо. Я попросил человека за кассой, не мог бы он взять один из трех чемоданов сына и отметить его как багаж до Миннеаполиса. У нас было целых пять ящиков для палтуса и лосося. Сотрудник сказал, что он положит чемодан под моим именем и позаботится о его сохранности. Таким образом, авиакомпания оставила клиента счастливым, а если ваши клиенты счастливы, они от вас не уйдут.

Очень немногие сотрудники обучаются искусству обслуживания клиентов, но именно менеджмент ответственен за плохой сервис. Я всегда виню компанию, так как она не заботится о своих клиентах и сотрудниках.

 — Джон, от себя и от всех читателей блога «Клиентский сервис в России» благодарю тебя за ответы на наши вопросы. Желаем тебе и SQI удачи в продвижении своих идей и программ.

 — Пожалуйста.

 

Особая благодарность:

  • Марине Лукьянцевой-Хэворт, директору по маркетингу (Россия и СНГ) Service Quality Institute за организацию интервью с Джоном Шоулом;
  • Татьяне Сухановой за профессиональный перевод и подготовку интервью на русском языке.

Метки: ,

Коммент. отключено  • Июль 6, 2013

Календарь

Июль 2013
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
« Июн   Авг »
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031  

О Сергее Мамченко

Эксперт-практик с 14-летним опытом работы в сфере клиентского сервиса. Автор сайта «Клиентский сервис в России». Соведущий первого регулярного русскоязычного подкаста о клиентском сервисе «Сервис от чистого сердца» (1-60 выпуски). Лектор на семинарах для предпринимателей в Центрах развития бизнеса ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ» и в ведущих российских вузах (БашГУ, ВятГУ, РГУТиС и др.). Ведущий образовательных и консалтинговых проектов в области повышения уровня клиентского сервиса и культуры обcлуживания.
mail@sergeymamchenko.com